Profitabilité et croissance : deux objectifs compatibles ?

Le financement externe est un impératif pour la plupart des startups qui visent une croissance à long terme. Du moins c’est l’opinion communément répandue. Selon BPI, les startups françaises ont levé 1,81 milliards d’euros en 2015, au travers de 484 opérations, ce qui représente le double des montants atteints en 2014.  Un nouveau record est à prévoir en 2016, et la tendance devrait se confirmer en 2017 avec l’annonce fin 2016 de la création d’un fonds franco-allemand d’un milliard d’euros. On ne devrait pas en rester là, cette initiative ayant d’ores et déjà été jugée comme insuffisante par rapport aux investissements prévus en Grande-Bretagne, aux Etats-Unis et au Japon.

Malgré cette constante inflation des financements en capital, le taux d’échec des startups reste voisin de 90%, selon 1001 Startups, et 74% d’entre elles ont perdu de l’argent en 2015. L’accès aux fonds ne garantit visiblement pas une croissance durable (ou profitable, ce qui revient au même). Si tout le monde s’accorde sur ce constat, les opinions divergent sur ce qui permet de mettre en place et de conserver une croissance durable.

Dans un article récent, Benoit Hédiard, CTO d’ Agorapulse remet en question le bien fondé du financement des startups par les Venture Capitalists (VC), ce qui selon lui encourage une croissance court-terme trop forte au détriment de la profitabilité, et donc de la résilience. Il oppose à ce modèle celui de la croissance autofinancée qui passe par un strict contrôle des coûts et génère une expansion organique contrôlée, laquelle offre des perspectives de développement beaucoup plus sûres pour les éditeurs SaaS.  Tout comme Agorapulse, Toucantoco, une startup SaaS basée à Paris, connaît une croissance interne ininterrompue depuis sa création en 2014, tout faisant état d’une acquisition régulière et significative de nouveaux clients.

La profitabilité et la croissance sont-elles donc incompatibles ? Nous ne le pensons pas. La seule et unique raison pour laquelle certaines compagnies se développent année après année réside dans leur capacité à définir, mettre en place et exécuter un schéma de profitabilité reproductible et extensible – dans le jargon, nous dirons ‘scalable’.  S’il est plus naturel pour une compagnie autofinancée, qui se donne davantage de temps pour réussir, de mettre en place ce modèle vertueux, toutes celles qui ne l’adoptent pas se heurteront sans exception tôt (VC) au tard (autofinancement) au fameux ‘plafond de verre’, invisible mais bien réel. C’est ainsi que nous rencontrons des sociétés qui, reproduisant à l’identique le modèle du succès initial, ont perdu au fil du temps, et sans raison apparente, la recette de la croissance durable et profitable. Celles qui s’en sortent le font en acceptant de remettre en cause leurs habitudes et de placer la ‘scalabilité’ de leur modèle au centre de leurs préoccupations.

Comment se conçoit cette démarche ? Essentiellement par la ségrégation nette entre management et exécution, par le déploiement d’une organisation et de ressources adaptées, par la redéfinition de la stratégie produit, par l’adaptation des outils marketing, et par l’introduction de méthodes agiles et de KPI adaptés. L’ensemble de ces éléments obéit à un cadencement bien précis garant de la cohérence des actions. Le modèle qui en résulte, une fois établi, doit être revu et adapté régulièrement (tous les 2 à 3 ans). Faute d’apporter de l’innovation au niveau du business, l’activité stagnera ou pire, reculera, à terme.

Les investisseurs deviennent de plus en plus sensibles à ce sujet. Romain Dehaussy de Chausson Finance fait dans cet article l’éloge d’une ‘traction de qualité’ qui inclut la rétention des client, l’efficacité des canaux commerciaux et, en mode B2B, la capacité à vendre sans intervention du CEO ni des fondateurs. Tels sont les principaux bénéfices que l’on peut escompter d’un modèle ‘scalable’. Dès lors qu’il est en place, les chances que vous puissiez devenir profitable augmentent de manière significative, ainsi que celles de pouvoir lever des fonds, que votre modèle de départ soit autofinancé ou dépendant des VC. Lorsque la compagnie a suffisamment crû pour ne plus être considérée comme une startup, ces règles continuent de s’appliquer.

Emmanuel Privat- Associé

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