Organisation

28 octobre 2015

Interim Management

Souvent les dirigeants ne pensent Ressources Humaines que lorsque survient un problème d’organisation, un départ, un congé, un projet à délivrer… alors qu’un collaborateur, un associé, un expert représentent avant tout un investissement qui enrichit durablement l’entreprise.

La recherche de Talents est un combat de tous les jours qui demande de l’énergie et de la détermination. L’écueil consiste souvent à vouloir trouver le mouton à cinq pattes qui remplit parfaitement la job description ou à fabriquer des clones qui se ressemblent tous et sont interchangeables. Or, ce qui fait la richesse d’une entreprise, c’est la variété et la multiplicité de ses Talents. L’objectif consiste donc à attirer des Talents qui vont ouvrir de nouvelles perspectives.

La valeur d’une personne ne réside pas dans ce que l’on attend d’elle, mais dans ce qu’elle est capable d’apporter avec elle. La solution à un problème se situe bien souvent au-delà des facteurs que l’on peut lier au problème. La vraie valeur se trouve souvent là où on ne la cherche pas ! C’est la rencontre avec l’inconnu qui peut permettre de franchir un obstacle et de continuer le chemin.

Penser Talents, c’est avant tout penser autrement : penser diversité des points de vues et penser opportunités ; accepter la confrontation des idées et les agendas ambitieux.

Lorsque les Talents sont présents dans l’entreprise, il faut leur permettre de trouver leur vraie place et de s’épanouir dans une organisation optimale.

Alors que les entreprises pensent généralement en termes d’organisation hiérarchique et/ou fonctionnelle attachée à des personnes, nous proposons un modèle d’organisation générique, un « contrat d’organisation », reposant sur des principes simples, bien plus adaptés aux structures innovantes.

La démarche 3S

A l’inverse des approches traditionnelles qui pensent « périmètre » et « process », la démarche 3S favorise l’agilité par l’interdépendance et la responsabilisation ; elle développe la performance individuelle et réduit considérablement les enjeux de pouvoir et de hiérarchie

L’approche 3S repose sur 3 principes simples à mettre en oeuvre :

Séparation

  • Séparer les Rôles et Responsabilités entre le pilotage qui prend les décisions stratégiques et fixe les objectifs, et l’exécution qui prend les décisions opérationnelles.

Subsidiarité

  • La responsabilité d’une action doit être confiée à l’unité la plus opérationnelle capable de résoudre le problème d’elle-même.

Suppléance

  • Quand et si des problèmes excèdent les capacités d’une entité à les résoudre, l’échelon de pilotage supérieur a alors le devoir de la soutenir.

A l’éxpérience, cette démarche apporte simplicité, efficacité et épanouissement  des collaborateurs.

  • Simplicité : chaque rôle est défini par ses objectifs (et non par ses fonctions) et par le périmètre attribué (et non par le niveau hiérarchique), ce qui simplifie énormément la mise en place. Les conflits de périmètres et d’objectifs peuvent ainsi être gérés au fur et à mesure.
  • Efficacité : la valorisation est basée sur la performance individuelle dans chaque rôle et sur les responsabilités et non sur les niveaux dans la hiérarchie ou les fonctions : deux rôles identiques peuvent très bien être valorisés différemment.
  • Epanouissement : la liberté accordée à l’intérieur du périmètre attribué favorise la créativité pour l’atteinte des objectifs et porte l’accent sur la responsabilisation.

Ce modèle est transverse à des organisations plus formelles (hiérarchiques, fonctionnelles, matricielles, divisionnaires) qui peuvent ensuite être mises en place et même cohabiter dans le cadre du développement de l’entreprise.