Le mythe du directeur commercial omnipotent

Les dirigeants que nous côtoyons au quotidien nous disent souvent qu’ils éprouvent les pires difficultés pour recruter le directeur commercial qui va s’occuper du développement de leur entreprise.

Pourquoi est-ce aussi compliqué ? Le directeur commercial omnipotent/idéal existe-t-il vraiment ?

En fait, si l’on y regarde d’un peu plus près, on s’aperçoit que les missions d’un directeur commercial sont multiples.

1 – Structurer la démarche de vente. Il s’agit de choisir les bonnes cibles, de concevoir un cycle de vente adapté, un SPANCO et éventuellement de mettre en place une démarche d’account management digne de ce nom. Concevoir, ce n’est pas appliquer à l’identique ce qu’on a appris ailleurs. L’ADN de l’entreprise, les spécificités de ses produits imposent un vrai travail de construction, le « BUILD », qui demande une capacité de conceptualisation que n’ont pas tous les directeurs commerciaux, loin s’en faut.

2 – Manager les ventes directes. Ici, il ne s’agit plus de manipuler des concepts mais de recruter non pas les meilleurs commerciaux (cela n’a pas beaucoup de sens) mais ceux qui seront adaptés aux ventes à réaliser, ici et maintenant. Il faut ensuite animer l’équipe, motiver, faire les « revues de pipe », sanctionner, former, aider, …

3 – Mettre en place la distribution indirecte (le « channel ») avec des formes de partenariat qui requièrent de l’expérience et une méthode d’approche qui n’a rien à voir avec la vente directe. Cela ne s’improvise pas. Définir et mettre en place une stratégie de vente indirecte requiert un état d’esprit et un savoir-faire fort différents de la vente directe.

4 – Animer le réseau. Les partenaires n’amènent pas des leads comme par miracle. Combien de fois n’avons-nous pas entendu : « j’ai signé 20 contrats de partenariat, mais aucun ne m’a rapporté le moindre lead ». Outre que ce n’étaient peut-être pas les « bons » partenaires, il faut bien comprendre que les relations partenariales doivent être animées. Il ne faut pas se contenter de discuter avec les dirigeants ; il faut travailler avec les forces de terrain, former les commerciaux partenaires, réaliser des événements en commun, s’assurer que tout le monde a intérêt à mettre en avant vos solutions. C’est un vrai savoir-faire bien différent de la vente directe auprès de clients finaux.

5 – Faire du business développement. C’est la dernière dimension de la fonction commerciale, complètement différente des quatre précédentes. Il s’agit là de développer un écosystème qui va servir à ouvrir des portes. L’objectif est de faire en sorte que les autres parlent de vous. Une recommandation de qualité vaut 10 visites de prospection et ouvre des portes en grande quantité. Dans cette démarche, les savoir-faire énumérés plus haut sont d’une utilité réduite car le niveau des interlocuteurs visés (DG le plus souvent) est bien plus élevé et les qualités relationnelles s’avèrent essentielles.

On voit à cette rapide présentation que construire une stratégie de vente directe ou indirecte, animer une équipe commerciale (ou un réseau de revendeurs) qui fonctionne, faire du business développement requiert des qualités fort différentes … que l’on ne trouve que très rarement chez une seule et même personne. En tout cas, en plus de trente ans, nous n’avons jamais rencontré le mouton à cinq pattes !

 

Alors comment faire pour avancer ?

Et si vous vous posiez la question de savoir si vous avez besoin de toutes les compétences tout le temps ?

Les conceptuels n’ont pas nécessairement vocation à rester indéfiniment dans l’organisation : vous n’en avez besoin que quelques semaines, tout au plus.

Les managers (de vendeurs ou de partenaires) doivent-ils absolument exercer à plein temps ?

Le business développement, qui réclame une grande séniorité, doit-il lui aussi être une fonction permanente ?

Les réponses à ces questions amènent tout naturellement à envisager des solutions alternatives : par exemple employer des seniors à temps partiel. Encore faut-il les trouver, s’assurer de leurs réelles compétences (attention au « j’ai déjà fait »), être convaincu qu’ils ne vont pas simplement appliquer ce qu’ils ont vu ailleurs et vérifier leur compatibilité culturelle avec l’équipe de l’entreprise surtout si celle-ci est très jeune.

Même si ce n’est pas simple, notre constat est que ceux qui y sont arrivés sont successfull

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