Croissance internationale : soyez proche de votre cible !

Il est très tentant pour les compagnies high-tech qui ont connu la croissance dans leur pays d’origine de vouloir croître au-delà des frontières nationales. De fait, les outils informatiques et les réseaux sociaux facilitent grandement l’accès à de nouvelles audiences. Qui plus est, l’émergence de leaders mondiaux tels que Uber, DropBox, … sans oublier les GAFA peut donner l’impression que les consommateurs du monde entier sont réceptifs à une communication et à des produits standardisés. Il est donc facile de croire à première vue qu’adresser de plus gros marchés va naturellement générer de plus fortes ventes. Comme bien souvent, les apparences sont trompeuses, et l’expérience acquise peine à se transmettre de génération en génération.

Dans les années 50, Renault a introduit deux modèles à succès sur le marché français : la 4 CV, et un peu plus tard la Dauphine. Très vite, le succès fut également au rendez-vous en Europe, puis aux Etats-Unis.  En 1961 quand la production de la 4CV s’arrêta, 170 000 unités sur les 1,1 million produites avaient trouvé acquéreur en Amérique du Nord. La voie de la croissance semblait toute tracée, ce qui encouragea le fabricant à renouveler l’expérience avec la Dauphine. Le modèle était séduisant, à la mode, et fit même l’objet de la page centrale du magazine Playboy.

Mais rapidement le rêve tourna au cauchemar. La Dauphine devait faire face à de sérieux problèmes de qualité : tableaux de bord qui se fendillent au soleil du Texas au bout de deux ans, apparition de rouille sur la carrosserie après quelques mois à peine dans l’humidité de la Louisiane, impossibilité de démarrer dans les conditions hivernales glaciales des états du nord. Les ventes s’effondrèrent, et la filiale US, Renault Inc. accusa un déficit de 23 M$, somme considérable aujourd’hui et donc bien davantage à l’époque.

Le siège de Renault dépêcha donc en urgence deux directeurs pour régler les problèmes. Lorsqu’ils arrivèrent sur place, ils découvrirent toute l’horreur de la situation : Renault Inc avait forcé les concessionnaires à acheter chacun un minimum de 45 véhicules. Comme ceux-ci de ne se vendaient pas à cause des problèmes de qualité, les automobiles étaient laissées à l’abandon sur des parkings non aménagés. Plusieurs milliers de Dauphine furent finalement rapatriées en Europe pour être reconditionnées et bradées à vil prix. L’impact sur l’image et sur les marges fut terrible. Renault en fut à ce point traumatisé que les futures tentatives de retour sur le sol américain furent très timides, et seule la marque Nissan représente à ce jour le groupe aux USA.

La raison première de la débâcle réside dans le manque d’implication de la maison mère dans la stratégie d’expansion internationale sur le sol américain, associé à un business model inadapté (ventes forcées aux concessionnaires via une filiale peu scrupuleuse) et pas dans les problèmes de qualité. L’absence d’intimité avec le réseau de distribution local a clairement empêché le constructeur français de prendre toute la mesure de ce qui se passait à des milliers de kilomètres de là. Il n’a pas pu réagir à temps pour prendre le contrôle de la situation ni pour adapter le business model.

La règle de proximité reste entièrement valable dans l’économie digitale contemporaine. Au cours d’une conférence qui s’est tenue dans le cadre du Salon des Entrepreneurs à Paris, les 7 et 8 Février derniers, les CEOs de compagnies telles que Undiz (Sébastien Bismuth), Cheerz (Aurélien de Meaux) et Webhelp (Frédéric Jousset), tous impliqués dans des stratégies digitales, ont partagé leurs expériences sur le développement de leur activité à l’étranger. Ils ont reconnu unanimement que tout développement dans un pays étranger équivaut à la création d’une nouvelle entreprise, et ont formulé à l’occasion un certain nombre de recommandations :

  • Il faut être sélectif dans le choix des marchés : on ne peut pas croître partout en même temps, particulièrement dans une Europe constituée d’une trentaine de pays.
  • Un membre du comité exécutif doit être délégué sur place pour un mandat long terme, ce qui lui permet de prendre toute la mesure des différences culturelles et d’insuffler les valeurs de la compagnie dans le nouveau contexte.
  • Il est inutile, voire contre-productif d’embaucher massivement au départ. Au lieu de cela, il convient de choisir avec soin un nombre très limité de collaborateurs qui se révéleront fidèles et dédiés à l’entreprise, et qui livreront également en retour des informations clés sur la culture et les habitudes locales. Ces personnes sont appelées à devenir les futurs managers de l’entité étrangère.
  • Il est indispensable de reconsidérer et d’adapter le produit ainsi que le business model à la réalité du marché local, que ce soit en B2B ou en B2C. Undiz par exemple gère des catalogues spécifiques par pays, n’incluant que de rares références globales. Cheerz, qui propose des services d’impression depuis Smartphone, s’est retiré du marché anglais après avoir constaté qu’un gain de popularité sur les réseaux sociaux ne se traduisait pas, comme en France, par une croissance des revenus. La société s’est temporairement retirée du marché et a revu sa copie avant un redéploiement plus progressif.

Une première réussite peut rendre aveugle. Si Renault n’avait pas rencontré un tel succès avec la 4CV, le constructeur aurait sans doute œuvré avec davantage de prudence sur la Dauphine, testant avec rigueur le produit face aux exigences du marché US, avant de décider d’exporter en volume. Le réseau aurait également été mieux choisi, mieux formé afin de s’assurer de sa loyauté et de sa responsabilité, ce qui incluait en retour de prévoir quel pourrait être pour lui l’impact financier de problèmes terrain à grande échelle. En dernier lieu, les dirigeants de Renault auraient sans doute dû trouver le bon partenaire qui puisse les accompagner et les conseiller face à la complexité d’un marché étranger. Dans l’économie digitale d’aujourd’hui, ce dernier aspect constitue sans aucun doute le point de départ obligatoire d’une stratégie de croissance internationale efficace.

Emmanuel Privat – Associé

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